Por Bruno Gonçalves (Bruno UAU)
O varejo brasileiro vai comemorar o Dia das Mães no dia 10 de maio. Relatórios mostrarão crescimento, diretores comerciais receberão mensagens de parabéns, gráficos de faturamento subirão. A leitura estará tecnicamente correta, e também tecnicamente incompleta. Falta a outra metade do balanço, a que mede quantos clientes a marca queimou enquanto faturava.
Em 2025, a data movimentou cerca de R$ 37,75 bilhões no varejo, segundo a CNDL/SPC Brasil. Foram 126,9 milhões de consumidores, ticket médio de R$ 298, e o e-commerce cresceu 11,8% em relação ao ano anterior, conforme o Índice Cielo do Varejo Ampliado. Depois do Natal, é a maior data comercial do país. Esses números medem só a receita do dia. Não medem o que acontece com a base de clientes nos meses seguintes.
Quando o volume sobe e a estrutura operacional não acompanha, a experiência piora exatamente onde o cliente está mais sensível. A pesquisa CX Trends 2025 apontou que os principais motivos de insatisfação no varejo brasileiro são entregas atrasadas, aquelas que não chegam, problemas no atendimento e silêncio diante de reclamações, quatro falhas que se multiplicam sob estresse operacional máximo. A PwC 2025 Customer Experience Survey, conduzida com 5.511 consumidores, encontrou que mais da metade abandonou uma marca após uma única experiência ruim.
A matemática piora do lado da reposição. Estudos da Bain & Company, divulgados em 1990 e confirmados em pesquisas posteriores, mostram que adquirir um cliente novo custa de 5 a 25 vezes mais do que reter um existente. Cada cliente perdido por frustração precisa ser substituído por outro, cuja conquista vai custar muito mais do que custaria ter atendido bem o primeiro. Diretores financeiros e comerciais costumam tratar esse custo como invisível porque ele não aparece no balanço do dia 12 de maio. Aparece nos meses seguintes, na curva de recompra que encolhe, no NPS que despenca, na próxima campanha que precisa de mais investimento de mídia para gerar o mesmo resultado.
Existe uma camada psicológica que torna o problema mais grave nessa data específica. Daniel Kahneman, prêmio Nobel de Economia em 2002, publicou em 1993 o estudo que estabeleceu a regra do pico e fim. A pesquisa mostrou que a memória humana de uma experiência não é a média do que aconteceu, é construída a partir do momento de maior intensidade emocional e do encerramento da experiência. O resto, o cérebro descarta.
Aplicar a teoria do pico final significa que duas perguntas reorganizam o investimento da data inteira: qual será o pico emocional da jornada deste cliente, e qual será o último contato dele com a marca. Não é o comercial emotivo na televisão, não é a campanha que o perseguiu no Instagram, TikTok e YouTube. É a fila do caixa no domingo de manhã, é o pacote chegando rasgado, é a mensagem ignorada no WhatsApp da loja, é o vendedor despreparado, é a troca burocrática na segunda-feira. Esses são os dois pontos que ficam na memória, e são justamente os pontos onde o varejo investe menos.
A escolha fica clara quando o gestor entende isso. Muitas horas gastas na produção do comercial e quase nada no fluxo de troca e no pós-venda significa que a empresa investiu pesado para criar expectativa e investiu zero para construir memória. O cérebro do cliente registra a diferença entre realidade e expectativa, e processa essa diferença como traição, não como mera decepção.
Há um terceiro elemento que costuma ficar de fora dessa conta, e é o que une experiência do cliente com experiência do colaborador. Quem entrega o pico positivo ou negativo da experiência não é o sistema, é o colaborador. E o colaborador da data de pico está exausto, escalado em jornada estendida, pressionado por meta e treinado às pressas. A operação que pede sorriso e empatia de quem está no nono dia consecutivo de turno, também está pedindo performance emocional sem condições para isso. Não existe experiência do cliente boa com experiência do colaborador em colapso, e o Dia das Mães é o momento do ano em que essa equação fica ainda mais cruel.
A data é um teste público de maturidade operacional. Vender mais quando a demanda explode é bom e é resultado direto das excelentes campanhas do setor. Continuar sendo escolhido depois que a demanda passa é a verdadeira prova de fogo. O varejo que comemora faturamento instantâneo está olhando para o placar errado. O jogo real é o valor que o cliente gasta com a marca ao longo dos anos (LTV), e esse jogo se decide nos dois pontos que o cérebro humano guarda: o pico e o fim.
Bruno Gonçalves é palestrante e especialista em Experiências Humanas (Experiência do Cliente e do Colaborador).
Amanda Belo Bendita Imagem 11982050147 [email protected]